員工與用戶的自主性。知易行難，“人單合一”說起來容易，就是員工首先要找到自己的用戶，為用戶創(chuàng)造價值，在為用戶創(chuàng)造價值的同時獲取自身價值。但是，現(xiàn)實中員工在企業(yè)中找到上級容易，而找到用戶卻很難。你的用戶在哪里？這個問題是大多數(shù)員工無法回答的，更何談為用戶創(chuàng)造價值呢。用海爾的語言講，就是你首先要搞清楚你的“單”是什么？

但是，現(xiàn)有大多數(shù)企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理體系，都是不支撐“人單合一”的。首先，員工只是命令的被動接受者，日積月累在正三角組織中已經(jīng)成為一個“從動”的“齒輪”；其次，用戶也只是產(chǎn)品和服務(wù)的被動接受者。

如何激發(fā)員工和用戶兩者的自主性，發(fā)揮兩者的潛力？就成為“人單合一”管理破題的關(guān)鍵。

員工自驅(qū)動。一線團隊活力和戰(zhàn)斗力不足是“組織僵化”的典型表現(xiàn)。因此，海爾重新思考組織內(nèi)“上”和“下”關(guān)系是什么？思考員工的活力從哪里來？通過不斷“賦權(quán)”讓一線員工擁有實實在在“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)），從而形成“自下而上”的倒逼機制，倒逼管理體系的改進，在“控制”與“自主”之間尋找到新的平衡點。

為了做到這一點，海爾走過了從自主經(jīng)營體、利共體，再到“小微”組織三個階段，探索著“三權(quán)”的載體。我們常說，未來的商業(yè)戰(zhàn)爭是“一線團隊的戰(zhàn)爭”。一線團隊直面用戶和市場，如果他們不能快速做出響應(yīng)，企業(yè)將失去市場和存在的價值。但光有載體是不夠的，要讓“三權(quán)”落地，沒有組織結(jié)構(gòu)的變化是不可能實現(xiàn)的。不打破正三角的組織結(jié)構(gòu)，就無法打破權(quán)力的鎖定。海爾從正三角組織，轉(zhuǎn)變成為倒三角組織，又進而轉(zhuǎn)變成為平臺型組織，使企業(yè)從一個封閉的組織成為開放的創(chuàng)業(yè)平臺。改變了原來組織中“上”和“下”關(guān)系。其中，很重要的一個方面就是引入用戶評價機制，將原有的上級領(lǐng)導(dǎo)配置資源的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的資源配置方式。海爾的組織變革從來沒有停止，因為他們追求的是員工“機會公平、結(jié)果公平”的組織制度環(huán)境，只有如此才能保持組織的活力，形成員工自驅(qū)動的基礎(chǔ)。

資源自組織。封閉的組織常常會導(dǎo)致組織內(nèi)部熵值升高，出現(xiàn)“光發(fā)熱不做功”的現(xiàn)象，這是“組織僵化”的典型特征。

因此，海爾需要重新思考“內(nèi)部”和“外部”之間的關(guān)系，打破組織的邊界，做到資源的開放，引入負(fù)熵，為組織注入活力。

長期以來，資源基礎(chǔ)觀的學(xué)者更多是從“供給側(cè)”來考慮，以此作為企業(yè)戰(zhàn)略的邊界，并將資源范圍界定在企業(yè)內(nèi)部和相關(guān)的上游企業(yè)。對于資源邊界的理解，直接決定了“價值創(chuàng)造”的范圍和方式，無疑“需求側(cè)資源”在上述理論中沒有得到重視。海爾在“人單合一”管理實踐中，讓用戶從企業(yè)外部走向企業(yè)內(nèi)部，讓用戶資源內(nèi)化為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。在“雷神”、“免清洗”等具體實踐中，從具體行為上講，用戶已經(jīng)內(nèi)化企業(yè)員工。用戶資源的引入，實際上是為組織引入了負(fù)熵，直接輸入了用戶信息，這將更有效地促進了組織行為的改進。

讓外部一流資源無障礙進入。對于外部研發(fā)、供應(yīng)鏈、風(fēng)投等各種資源，海爾通過建立開放平臺，比如，HOPE、海達源、海立方等各種開放資源平臺，讓這些一流資源能夠無障礙進入，并快速組合為用戶創(chuàng)造價值。外部資源作為負(fù)熵，能夠有效促進組織的資源優(yōu)化，打破“組織僵化”的僵局。

實際上，供給側(cè)和需求側(cè)資源的引入，為組織引入了負(fù)熵，形成更深層次的信息交互，這就為組織資源自優(yōu)化，實現(xiàn)“自組織”而不是“他組織”創(chuàng)造了條件。

組織自演進。在海爾的“人單合一”管理實踐探索中，人、單、酬是三個核心管理要素，“按單聚散、高單聚高人、高人拿高酬、單酬自推動”是“人單酬”循環(huán)的基本原理，最終目的是要實現(xiàn)組織的自演進。

“生態(tài)圈”成長。海爾是做一個一體化的大型企業(yè)還是一個平臺型的企業(yè)，這就好比海爾是做一個參天大樹，還是一片森林呢？往往在一顆大樹下，其他物種是很難獲得陽光而生長的，所以在大樹下沒有比它更高的植物。參天大樹可能會老去，而森林將會生生不息的演進下去。因此，構(gòu)建“生態(tài)圈”，吸引多樣化的物種到“生態(tài)圈”中來，進行更加快速、有效的資源協(xié)同，為用戶創(chuàng)造價值就成為“人單合一”管理所要解決的問題。顯然，要做到這一點需要超越原有的“計劃”思維，引入“演化”的思維。

無疑，“單”也就是用戶價值，成為“生態(tài)圈”中最重要的要素，“單”為中心，“人”可以進行聚散。此時“人”的外延也在擴大，除了員工之外，它是一切可以創(chuàng)造用戶價值的利益相關(guān)方，只要大家在用戶價值主張上具有“一致性”，同時彼此之間可以“互補”，那么這個“生態(tài)圈”就可以團結(jié)一切可以團結(jié)的力量。自然，“共創(chuàng)共贏”就是生態(tài)圈運行和治理的機制，“酬”就是具體體現(xiàn)，可以采取資本、交易等多種形式。在生態(tài)圈中，各個主體共創(chuàng)共享價值。海爾從用戶最根本的需求出發(fā)，形成了食物、水、空氣、健康、娛樂等多個“生態(tài)圈”，在“生態(tài)圈”中萬物可以生長。

“小微”自演進。“小微”就是“生態(tài)圈”中物種，他們在“生態(tài)圈”中野蠻生長，在開放的環(huán)境下，市場和用戶來檢驗他們的生命力，適者生存。今天，在海爾除了看到的“雷神”、“智慧烤箱”、“巨商匯”、“有住”等一個個“小微”在“生態(tài)圈”中飛速成長，持續(xù)迭代升級之外，一個更讓人興奮，甚至感到有些完全出乎意料的事情，就是一些“小微”就像核爆一樣，在進行著裂變，“小微”有繁衍出新的“小微”。

未來會出現(xiàn)什么？讓我們拭目以待。面對實踐，理論始終是灰色的，實踐之樹常青。但有一點我們是可以看到的，一幅“員工自驅(qū)動、資源自組織、組織自演進”的管理新景象正在呈現(xiàn)出來。

（文/海爾模式研究院特約專家王欽）