法國人埃里克·謝弗爾不曾想到，在他的新書推出中文版之前，張瑞敏已經(jīng)讀過，還做了細致的標記。他們在青島海爾總部見面時，張瑞敏笑著說：“我可能是你在中國最忠實的讀者了?！毖矍斑@位熱愛閱讀的中國企業(yè)家，每年要閱讀大量書籍，有好的外文書還沒有中文版，就組織專人翻譯出來讀。

作為埃森哲高級董事總經(jīng)理，埃里克多年來為工業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉型提供咨詢服務。在這本名叫《工業(yè)X.0：實現(xiàn)工業(yè)領域數(shù)字價值》的新書里，他認為技術在不斷演進，工業(yè)4.0很快就會進化到5.0，6.0，并且一直持續(xù)下去，而“X”更能準確描述工業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉型。

“工業(yè)4.0”是德國的國家戰(zhàn)略，智能工廠、智能生產(chǎn)、智能物流被認為是三大重要主題。但埃里克認為，數(shù)字化不只是指現(xiàn)有制造設備和工廠車間的逐步自動化，還應該涵蓋企業(yè)各部門采用的全新數(shù)字化組織方式，以及圍繞軟件驅動的聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品所構建的全新運營模式。

工業(yè)1.0、2.0、3.0、4.0的描述，依然是線性的升級，這位法國人已經(jīng)意識到，在未來的世界（或者說物聯(lián)網(wǎng)時代），工業(yè)變革的效應將更加復雜，涉及產(chǎn)品的生產(chǎn)，企業(yè)組織形態(tài)的變化，甚至企業(yè)與客戶、供應商、合作伙伴的關系。而這正是張瑞敏對他深感認同的根本原因，因為海爾已經(jīng)這么做了。

不確定的美好需求

每周，海爾的小微主都會開一次Workshop互動研討會。埃里克來了，這次的互動研討會在中式風格的“海爾大學”舉行，還為他安排了一小時的演講時間。受“工業(yè)X.0”的啟發(fā)，張瑞敏也闡釋了“生活X.0”的概念，并且加以“定制物聯(lián)網(wǎng)時代的美好生活”的注釋。

企業(yè)存在的目的，還是為了滿足客戶對美好生活的需求。“X”意味著不確定性，因為客戶對美好生活的需求各有不同，一個人眼里的美好生活，別人未必覺得美好。美好生活的價值也有不確定性，今天的美好生活，未必是明天的美好生活。

他舉的例子生動有趣。上世紀五六十年代，人們對美好生活的需求是一致的，那就是“三轉一響”。“三轉”指的是“自行車、縫紉機、手表”，一響代表“收音機”。到改革開放初期，需求還是“三轉一響”，只不過“三轉”變成了“電冰箱、洗衣機、空調(diào)”，一響變成了“電視機”?，F(xiàn)在，沒人再說“三轉一響”了，連智能手機都成了快消品。又好比女孩子找對象，以前的標準是“三個員”：黨員、技術員、60元?！包h員”說明有政治地位，“技術員”說明有社會地位，“60元”更是了不得，代表著高收入，相當于現(xiàn)在的“金領”。而現(xiàn)在女孩子找對象的標準變得十分多元化，有的喜歡“高富帥”，有的喜歡“小鮮肉”。

物聯(lián)網(wǎng)時代，客戶需求的變化將越來越快。2017年，物聯(lián)網(wǎng)之父凱文?阿什頓來海爾調(diào)研，預測海爾將是世界上第一家真正引爆物聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。他調(diào)研過很多公司，從來沒有哪一家公司，像海爾這樣真正做好了引爆物聯(lián)網(wǎng)的準備。很多公司希望成為“蜘蛛網(wǎng)”式的組織，但待在“蜘蛛網(wǎng)”中心的“蜘蛛”，往往不是用戶，而是公司自己。只有海爾拆散了舊有的組織結構，變成一個網(wǎng)絡型組織，允許內(nèi)部人自主創(chuàng)業(yè)，也允許外部資源參與進來。

這就讓海爾對用戶需求的感知走在前列，當Nest Labs在美國逐漸失去光環(huán)，海爾最新推出的壁掛式空調(diào)產(chǎn)品，已經(jīng)可以做到一開機就檢測用戶體溫，結合過往使用習慣，主動將室溫調(diào)到最舒適的溫度，還可以隨著用戶體溫狀態(tài)的變化調(diào)節(jié)溫度。

物聯(lián)網(wǎng)引爆是因，“生活X.0”是果。定制美好生活，只有通過物聯(lián)網(wǎng)的交互才能實現(xiàn)。海爾要打造一個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，各利益相關方共創(chuàng)共贏，正在建設的一系列觸點網(wǎng)絡，如“樂家驛站、農(nóng)村水站、車小微”，都是為了貼近用戶，做到人與人有溫度的交互。

作為硬件的海爾電器，提供給客戶的不只是產(chǎn)品，更是一整套服務解決方案。服務帶來的價值是生態(tài)收入，硬件收入有限，而生態(tài)收入源源不斷。這與埃里克的一個判斷相吻合，總有一天，消費者或企業(yè)想要購買的都將是成果，而非實體硬件，他稱之為“成果經(jīng)濟”。人們購買電鉆，是為了完成鑿墻穿洞這項任務，而不是多想占有電鉆這種工具。

舉例來說，飛機引擎制造商早就意識到，向航空公司和飛機制造商出售可直接安裝的引擎，只能賺取微薄利潤。因此，他們開始在產(chǎn)品基礎上提供更多的服務，打出“按小時包修”的口號，承諾在特定時間段內(nèi)，幫助完成客戶旗下所有飛機的引擎維護（無論飛機停留在何地）。也就是說，飛機引擎制造商提供的并非產(chǎn)品，而是結果。

這項服務既便捷，又可預測，很受航空公司青睞。這樣一來，航空公司年初就能準確知曉機隊全年的運營成本（不含燃油費）。冰冷的產(chǎn)品被賦予了情感，企業(yè)交付的不只是實現(xiàn)某種目的的工具，即飛機從一個地方飛到另一個地方的引擎，還包括一系列服務，保證引擎持續(xù)正常運轉，這就屬于用戶體驗范疇了。

價值經(jīng)濟

以成果形式滿足客戶需求，重視用戶體驗不是一個新概念，許多企業(yè)都有所實踐。

1899年，福特放棄工作，把所有精力放在汽車的研制上時，很多人認為制造不用牲口拉的車是癡人說夢。那些自認為聰明的人還說，這樣的汽車只是玩具，看不到任何商業(yè)價值和意義。但福特堅持認為，出現(xiàn)一種便捷的交通工具沒有錯，讓人更加快速地從一個地方到另一個地方，就是汽車的價值所在。

1977年，耐克創(chuàng)始人奈特接受“氣墊鞋”這個產(chǎn)品創(chuàng)意時說：“人類自冰河時代就開始穿鞋，在過去4萬年間，鞋子的基本設計并沒有發(fā)生太大變化。自從19世紀鞋匠開始分別打磨左右腳的鞋楦、橡膠公司開始制作鞋底之后，鞋子就沒有什么大突破。時至今日，從未見過如此新穎和革命性的鞋子?！彪S后，他把那副帶有氣墊的鞋墊塞進自己的鞋子里，穿著它跑了近10公里——他在用自己的雙腳感受實際的使用體驗。

1979年，喬布斯參觀施樂公司，意識到施樂的圖形用戶界面，能夠為電腦的進一步個人化奠定基礎。以前的電腦屏幕滿是晦澀復雜的指令，用戶需要越過重重障礙才能獲得想要的結果，但屏幕上的圖標讓電腦操作變得易如反掌。以圖標取代指令，用戶只需滑動鼠標就能輕松操控圖標。施樂的技術實現(xiàn)了他對電腦的所有設想，他把這樣的電腦比喻為“大腦騎的自行車”。

以上的例子，很大程度上依賴人的智慧和洞察力，但埃里克認為“成果經(jīng)濟”的到來指日可待，因為所需技術已經(jīng)漸趨成熟。傳感器聯(lián)網(wǎng)之后,實體世界變得越來越可量化。從聯(lián)網(wǎng)機器和聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品中獲取的數(shù)據(jù)流，蘊含了有關產(chǎn)品使用和客戶行為的詳細信息，分析這些內(nèi)外部數(shù)據(jù)，可以幫助企業(yè)更好地了解產(chǎn)品的具體使用場景，從而做出適當調(diào)整，優(yōu)化業(yè)務成果。

海爾的云熙洗衣機，有的型號內(nèi)置了20個左右的傳感器。中國幅員遼闊，不同地區(qū)的水質(zhì)情況相差很大，如安徽淮南和河南周口的水硬度差了300倍，黑龍江哈爾濱和廣東廣州12月的水溫相差近10度，云熙洗衣機收集并分析這些數(shù)據(jù)，軟件可以自動調(diào)整，選擇最佳洗滌模式。

埃里克說，隨著“成果經(jīng)濟”的普及，越來越多的生產(chǎn)商會為其產(chǎn)品附加可量化的服務，這些服務創(chuàng)造的價值是硬件產(chǎn)品本身無法企及的。生產(chǎn)商不再為一次性銷售爭奪市場份額，而是力圖保持長期合作關系，以獲取穩(wěn)定的收益。例如，海爾的酒柜產(chǎn)品，進入餐廳、酒店、會所等經(jīng)營場所，不只是銷售硬件，引入優(yōu)質(zhì)紅酒資源之后，酒柜還是銷售紅酒的入口。每售出一瓶紅酒，公司、經(jīng)營場所、紅酒供應商都能獲利，在可預期的將來，這部分生態(tài)收入，很有可能超過硬件產(chǎn)品的銷售收入。

其實，“成果經(jīng)濟”的本質(zhì)是“價值經(jīng)濟”。“價值經(jīng)濟”的宗旨是價值主張，即創(chuàng)造用戶最佳體驗，直至創(chuàng)造終身用戶。大順逛社群交互平臺獲取用戶需求，從首發(fā)到引爆再到體驗迭代；COSMOPlat平臺大規(guī)模定制產(chǎn)品，每一臺產(chǎn)品都已經(jīng)確定用戶；日日順提供后端物流及相關服務，做到誠信到家。這些都符合“價值經(jīng)濟”創(chuàng)造用戶最佳體驗的價值主張，在海爾平臺上，凡是完全不符合“價值經(jīng)濟”的行為，都必須義不容辭地調(diào)整。

說到價格與價值的關系。巴菲特說過，價格是你付出的東西（成本），價值是你得到的東西（收益）。對海爾的小微主們來說，生態(tài)收入是“試金石”，如果產(chǎn)品沒有價值，只有價格，非但不能讓人得到收益，反而會給人增加成本?！皟r值經(jīng)濟”的內(nèi)涵是生態(tài)圈中攸關各方的價值最大化，其實現(xiàn)要靠創(chuàng)造價值與傳遞價值來保障，這與傳統(tǒng)經(jīng)濟和電商平臺只是追求自身利益最大化有本質(zhì)的不同。

模式的勝出

2017年12月，電氣電子工程師學會（IEEE）新標準委員大會通過了一項由海爾主導的大規(guī)模定制國際通用要求標準的建議書。從“中國制造”到“中國名牌”，一下到“中國模式”，這是中國企業(yè)的一大突破，德國、日本、美國的企業(yè)都在競爭標準的主導權，最后海爾勝出了。其實，工業(yè)4.0提出的時間更早，但只以智能化制造為本，不以人為本，自動化程度再高，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也不一定是用戶想要的。而海爾的產(chǎn)品不入庫率近70%，從工廠直接發(fā)往用戶家中，根本不存在壓貨。

埃里克在書中寫道，世界經(jīng)濟論壇的一項研究顯示，在受訪的首席高管中，有72%確信產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)將徹底改變其所在行業(yè)，但僅有20%經(jīng)過深思熟慮后，制定了產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的應用戰(zhàn)略。有小微主問他，為什么會這樣。他回答，企業(yè)要有足夠的資金和實力推動轉型，更重要的是最高管理者要能夠承受轉型帶來的沖擊和壓力。

大多數(shù)轉型都是自上而下推動的，但最后能否成功，取決于基層員工的參與程度。這就像中國的農(nóng)村土地改革，上層默許或支持，基層農(nóng)民行動起來，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制才能真正實行。張瑞敏告訴埃里克，海爾2014年有一萬多名中層管理者離開，如果處理不當，后果可能會嚴重，好在溝通到位，大家按契約辦事，沒有出現(xiàn)什么波折。

對誰應該離開，誰可以不離開，在埃里克的觀念中，應該取決于一個指標：KPI。于是他問，海爾是如何考核員工的KPI的。張瑞敏說，海爾沒有KPI考核。這讓他有些吃驚，所有的企業(yè)都存在業(yè)績考核，KPI是最有效的考核工具，這似乎天經(jīng)地義。

“人單合一”模式的顛覆性太大，每個人都面向客戶，每個人的薪酬都由客戶決定，這種觀念太過超前，讓人難以想象。但海爾就是這么做的，員工可以提出目標，對賭跟投（可以針對業(yè)務項目，也可以針對創(chuàng)業(yè)公司）。經(jīng)營目標來自他們對客戶及業(yè)務發(fā)展的判斷，而非某位上級的主觀設定。因此，海爾不再需要KPI。某種程度上，硬件產(chǎn)品是“第一曲線”，生態(tài)收入是“第二曲線”，想讓“第二曲線”超過“第一曲線”，員工要有強大的自我驅動力。海爾的創(chuàng)客所有制，就是員工自我驅動的源泉：創(chuàng)造的價值越大，得到的收益越多。也惟其如此，“生活X.0”最后才可能實現(xiàn)。