第一章：“人單合一”前世

“搞企業(yè)的最大問(wèn)題，就是如何使每個(gè)細(xì)胞是活的。企業(yè)就像獅子一樣，成長(zhǎng)的時(shí)候，它的每一個(gè)細(xì)胞都是活的，非常威猛，到了一定年齡，身體的細(xì)胞就都老化了。評(píng)估企業(yè)不是看外表多么大，關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒(méi)有活力?！?/p>

張瑞敏大概是在2000年初說(shuō)出這番話的，彼時(shí)海爾處于流程再造中兩個(gè)五年計(jì)劃的接駁期，即從組織的再造到人的再造。北京大學(xué)的胡泳教授認(rèn)為張瑞敏在這期間的思路：

“由企業(yè)運(yùn)行的天理進(jìn)入了社區(qū)構(gòu)筑的人欲。張瑞敏的理念是從機(jī)械論（螺絲釘）轉(zhuǎn)向有機(jī)論（細(xì)胞）”

海爾流程再造的第二個(gè)五年始于2004年，在此之前主要解決的是信息化技術(shù)的問(wèn)題。2002年做全面ERP，實(shí)現(xiàn)了“人碼”，“物碼”，“訂單碼”的三碼合一，為的就是讓員工直接面對(duì)市場(chǎng)同成果掛鉤。為此，海爾還創(chuàng)造性地把企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表變成了每個(gè)員工的“資源存折”，用以表征員工個(gè)性化收入：收入=勞動(dòng)力價(jià)格-損失+增值提成。結(jié)果是，每個(gè)員工就變成盈虧單位，當(dāng)時(shí)海爾內(nèi)部叫微型公司（MMC：mini mini company）。

2005年的海爾全球經(jīng)理人大會(huì)上，張瑞敏首次提出了海爾全球化競(jìng)爭(zhēng)模式“人單合一”?！叭恕笔菃T工，是有主動(dòng)創(chuàng)造能力的市場(chǎng)主體。“單”是訂單，有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。很多人錯(cuò)誤地理解“單”是每個(gè)人能賣出多少貨?！皢巍痹诤柕墓芾砝砟钪校韱T工作為主體對(duì)自身在市場(chǎng)中的高追求。有了高目標(biāo)之后，公司會(huì)利用管理工具幫助你分解分步驟完成。因此，理解“人單合一”時(shí)要把“人”與“單”放在一起考慮，有了市場(chǎng)目標(biāo)的員工才是海爾需要的員工。

這又不同于“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，員工追求的是市場(chǎng)目標(biāo)，而非組織內(nèi)的晉升。為了打破傳統(tǒng)的層次思維，張瑞敏干脆進(jìn)行了兩次大的組織變革，“倒三角”和“網(wǎng)狀平臺(tái)”。在“倒三角”階段，張瑞敏要告訴員工，誰(shuí)離市場(chǎng)近誰(shuí)就有話語(yǔ)權(quán)。“網(wǎng)狀平臺(tái)”更進(jìn)一步，張瑞敏提出了“節(jié)點(diǎn)論”，每個(gè)主體都應(yīng)該是市場(chǎng)中的節(jié)點(diǎn)，主體包括人和組織。這樣一來(lái)，張瑞敏就徹底顛覆了傳統(tǒng)的層級(jí)組織模型，海爾從制造型公司蛻變成平臺(tái)服務(wù)型公司，員工的身份發(fā)生了改變，變成了主動(dòng)去追求市場(chǎng)目標(biāo)的創(chuàng)客，創(chuàng)客們組合在一起的經(jīng)濟(jì)體叫做小微（Microcompany）

“人單合一”不同于任何一個(gè)管理理念的地方在于，這是一個(gè)完全“人”為主體的概念，并且直接聚焦在“員工”。如果回顧商業(yè)史，會(huì)發(fā)現(xiàn)這不僅是競(jìng)爭(zhēng)的要求，更是時(shí)代的訴求。

第二章：當(dāng)今管理的主要矛盾

1970年代，諾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）在美國(guó)主流媒體上發(fā)表了《企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是賺取利潤(rùn)》一文。這篇寫(xiě)在冷戰(zhàn)時(shí)期的雄文將企業(yè)對(duì)社會(huì)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任視為社會(huì)主義行為，是對(duì)自由市場(chǎng)的破壞。這個(gè)觀點(diǎn)基本是沿襲了馬基雅維利（Machiavelli）的思考，宗教負(fù)責(zé)教化社會(huì)，企業(yè)負(fù)責(zé)掙錢養(yǎng)活社會(huì)。但在現(xiàn)代管理出現(xiàn)之后，股東和企業(yè)實(shí)際操盤人的身份出現(xiàn)了分離，操盤者要直接為股東負(fù)責(zé)。股東要的是收益，所以為利潤(rùn)負(fù)責(zé)就成為了“股東第一”背后的邏輯。

在后來(lái)的30年間，美國(guó)代表的自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)遭遇了華爾街危機(jī)，股東和高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人賺得盆滿缽滿，股民和公司卻遭受了重創(chuàng)。出于反思，美國(guó)媒體邀請(qǐng)了全食公司(WholeFoods)創(chuàng)始人約翰.麥基（John Mackey）出面，就當(dāng)年弗里德曼的觀點(diǎn)進(jìn)行反駁。麥基旋即寫(xiě)了一篇名為《顧客第一》的文章。

1978年，25歲的麥基看到了工業(yè)化進(jìn)程中的食品安全問(wèn)題，在奧斯汀大學(xué)城創(chuàng)立了第一家門店，并在日后逐步建立了一個(gè)在全美擁有兩百多家門店的有機(jī)食品線下零售網(wǎng)絡(luò)。不過(guò)，全食公司真正被管理學(xué)界所關(guān)注，是因?yàn)槠洫?dú)特的員工治理模式。麥基鼓勵(lì)員工使用手中的自治權(quán)，由員工來(lái)決定庫(kù)存而貨架擺放，因?yàn)樗嘈艈T工是最了解顧客的。比如，加州Santa Rosa的全食食品超市就主動(dòng)適用顧客，在超市里擺放了可以讓買酒的顧客在店面里喝酒的裝置。結(jié)果，這個(gè)店面的紅酒銷量急速攀升。

全食公司的管理模式被一度認(rèn)為是面向未來(lái)的模式，但即使這樣，麥基依然喊出的是“顧客第一”的口號(hào)。年邁的弗里德曼馬上予以回應(yīng)，寫(xiě)了一篇《還慈善事業(yè)一個(gè)清白》。他認(rèn)為麥基和自己的分歧只是在修辭上，利潤(rùn)是目的還是手段，不過(guò)是立場(chǎng)不同?；趥€(gè)人的立場(chǎng)和基于社會(huì)的立場(chǎng)理應(yīng)有所差異。弗里德曼是亞當(dāng).斯密忠實(shí)的信徒，他一直在想象一個(gè)自由協(xié)作，用“利己”解決“利他”問(wèn)題的完全自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

不甘示弱的麥基再次回?fù)袅艘黄独麧?rùn)是手段不是目的》。他說(shuō)“弗里德曼把顧客至上、善待員工和企業(yè)善事都視為賺取利潤(rùn)的手段，我的看法則恰恰相反。我認(rèn)為賺取利潤(rùn)才是手段?！敝劣诟ダ锏侣u(píng)他的，慈善無(wú)法像經(jīng)營(yíng)那樣做到財(cái)盡其用，也沒(méi)關(guān)系，公司只要做了善事就好。

至此，辯論告一段落。除去“意識(shí)形態(tài)”的背景，企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的善舉被看成了戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷的問(wèn)題，就像麥基說(shuō)的“我認(rèn)為既使企業(yè)所做的善事沒(méi)有給公司增加利潤(rùn)和為公司帶來(lái)公關(guān)效應(yīng)也是值得的”，可見(jiàn)當(dāng)時(shí)的主流思潮是，不能給公司增加利潤(rùn)和公關(guān)效應(yīng)的慈善就是耍流氓。這依舊是一個(gè)兩分法的思維結(jié)構(gòu)，責(zé)任在經(jīng)營(yíng)的體外存在。

今天回過(guò)頭來(lái)看這場(chǎng)爭(zhēng)論，多少有些覺(jué)得不可思議，但這就是發(fā)生工業(yè)時(shí)代的必然。無(wú)論是“股東第一”還是“顧客第一”，都有其符合時(shí)代的合理性的一面。在工業(yè)時(shí)代的原子狀態(tài)中，公司的組織形式和價(jià)值鏈條相對(duì)封閉，無(wú)法直接連接顧客，企業(yè)在求生的驅(qū)動(dòng)下是無(wú)暇顧及內(nèi)外部利益的平衡，作出“股東”或者“顧客”的二選一是必然。這就是我們常說(shuō)的“零和博弈”。

其實(shí)，弗里德曼和麥基的爭(zhēng)論是限定在代理資本主義模式，也被稱為“盎格魯-撒克遜模式”中。這種英美主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式信仰高度的自由，推崇股東利益優(yōu)先原則。因此，從工業(yè)時(shí)代至今，股東的意志力始終強(qiáng)大，以至于哈佛商學(xué)院的林恩·潘恩(Lynn S. Paine)教授撰文指出“現(xiàn)在是時(shí)候質(zhì)疑公司代理模型了，該模型將股東價(jià)值最大化的理念讓公司及其領(lǐng)導(dǎo)者不能專注于他們本該專注的創(chuàng)新、戰(zhàn)略更新和對(duì)未來(lái)的投資?！绻绢I(lǐng)導(dǎo)者總面臨不擔(dān)負(fù)責(zé)任的所有者隨時(shí)可能發(fā)起的襲擊，他們就沒(méi)有多少選擇，只能專注眼前的利益。”對(duì)于潘恩教授的這個(gè)觀點(diǎn)，近期發(fā)生的美團(tuán)收購(gòu)摩拜單車案便是最好的腳注。

在資本主義經(jīng)濟(jì)內(nèi)部，并非只存在信奉完全市場(chǎng)的“盎格魯-撒克遜模式”，與之相對(duì)，萊茵河流經(jīng)的西歐國(guó)家倡導(dǎo)的是“萊茵模式”。這種模式追求公司共治，在經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)責(zé)任之間尋求平衡，但容易因迎合“民意”而透支財(cái)政、推高福利，并導(dǎo)致市場(chǎng)創(chuàng)新能力不足。從歐洲債務(wù)危機(jī)中可見(jiàn)一斑。

創(chuàng)新因?yàn)橥鶐в杏⑿壑髁x色彩，且是一個(gè)不斷快速組合、迭代的過(guò)程，在進(jìn)入信息時(shí)代之后，“萊茵模式”整體落后于“盎格魯-撒克遜模式”，以美國(guó)硅谷為代表的創(chuàng)新公司們幾乎囊括了資本市場(chǎng)的風(fēng)頭。

即使如此，硅谷們以及傳統(tǒng)英美巨頭公司已經(jīng)或者正在面臨共同的悖論——?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司長(zhǎng)大之后，成為了自己曾經(jīng)反對(duì)的模樣。那些單槍匹馬跳落巨頭的英雄們慢慢坐上了領(lǐng)導(dǎo)者的寶座，他們的辦公桌從車庫(kù)搬到了寫(xiě)字樓里，他們開(kāi)始通過(guò)下屬感知市場(chǎng)，而下屬則通過(guò)揣摩上級(jí)的心思小心翼翼地在“金字塔”中尋找自己的位置。

沒(méi)人在乎市場(chǎng)在想什么，因?yàn)樗麄兊那猩砝娌⒉辉谑袌?chǎng)中——是為大企業(yè)病。如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，就成為了新的管理課題。于是，有人希望在“萊茵模式”中尋找藥方。前幾年來(lái)自于德國(guó)的“全體共治”一度被認(rèn)為是解決方案，但離開(kāi)了萊茵河的滋養(yǎng)，也是很難走向全球。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，“共治”的范圍囿于組織內(nèi)部，員工和員工的交互依然沒(méi)能打破組織的藩籬，讓員工和市場(chǎng)目標(biāo)自行合一。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全球化資源配置、技術(shù)擴(kuò)散的速度出現(xiàn)了全所未有的增快，知識(shí)型的社會(huì)分工進(jìn)入到極度專業(yè)化階段，每個(gè)人都可以找到自己的市場(chǎng)目標(biāo)，以往任何一種公司治理模式都遇到了“封閉還是開(kāi)放”的詰問(wèn)。換句話說(shuō)，越來(lái)越開(kāi)放的組織環(huán)境和始終如一的封閉組織結(jié)構(gòu)成為了目前全球性的公司管理矛盾，我稱之為當(dāng)今“管理的主要矛盾”。同時(shí)，公司經(jīng)濟(jì)體的“領(lǐng)土”意識(shí)和公司經(jīng)濟(jì)體之間的相互依賴關(guān)系，構(gòu)成了一類結(jié)構(gòu)型矛盾。這類矛盾僅靠短期的主體間戰(zhàn)略合作是無(wú)法徹底解決的。無(wú)論是“管理的主要矛盾”還是公司主體間的結(jié)構(gòu)型矛盾，都在隨著網(wǎng)絡(luò)化日益深入社會(huì)發(fā)展，被逐漸放大。

解決矛盾，需要追本溯源?？扑固旎ò澹–oasean ceiling）和科斯地板（Coasean floor）是后人發(fā)明的新概念?？扑估碚摰倪m用區(qū)間在于天花板和地板之間，這就是說(shuō)當(dāng)企業(yè)規(guī)模大到一定程度，管理成本會(huì)消解應(yīng)得利潤(rùn)?？梢坏┰谑袌?chǎng)中出現(xiàn)了一種可以讓個(gè)體間交易成本的技術(shù)出現(xiàn)，公司的存在形式就顯得不那么重要了，這種情形就發(fā)生在科斯理論的地板底下（lying under a Coasean floor）。有些事對(duì)機(jī)構(gòu)沒(méi)有價(jià)值，對(duì)小范圍內(nèi)群體有價(jià)值，但又不值得為此做一個(gè)公司，這便是藏在科斯地板下的現(xiàn)實(shí)。能讓這種潛在現(xiàn)實(shí)浮出水面的，是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。

既然科斯遭遇了時(shí)代的挑戰(zhàn)，公司的未來(lái)又會(huì)如何？有人提出了公司未來(lái)的三種走向：

一種是大公司割據(jù)，產(chǎn)業(yè)集中，幾大資本巨頭擁有超級(jí)力量；一種是大公司被邊緣化，小公司成為主角；一種是具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司聯(lián)盟取代大公司。

---《公司的歷史》，約翰·米克勒維斯特

目前來(lái)看，幾種公司模式都有相當(dāng)部分的擁躉，但是并沒(méi)有解決時(shí)代的問(wèn)題。時(shí)代的問(wèn)題是什么？當(dāng)由大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向以平臺(tái)為核心的雙邊市場(chǎng)后，社群經(jīng)濟(jì)成為時(shí)代核心，企業(yè)需要根據(jù)每個(gè)人的需求而提供全流程場(chǎng)景服務(wù)。張瑞敏將物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代定義為，情景感知的個(gè)性化體驗(yàn)迭代，并最終演進(jìn)出終身用戶。而海爾要做的就是催生出物聯(lián)網(wǎng)范式的商業(yè)模式，以此來(lái)取代傳統(tǒng)模式。

在萬(wàn)物互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，用戶和公司處于同一神經(jīng)系統(tǒng)，用戶的大腦就是公司的大腦。公司的大腦又在哪里呢？

公司的大腦絕不可能再是那個(gè)只會(huì)坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令的CEO，而是分布在每一個(gè)員工那里。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，解決“解決管理的主要矛盾”的方法只有一個(gè)：通過(guò)分布式組織結(jié)構(gòu)（也就是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)）無(wú)限擴(kuò)充組織的腦容量，讓市場(chǎng)的意識(shí)進(jìn)入到員工的意識(shí)中?！叭鞒獭痹谶@里不是“串聯(lián)流程”，而是“并聯(lián)流程”，并聯(lián)的主體是員工。理解“人單合一”就要從“員工”開(kāi)始。

第三章：張力法則

當(dāng)張瑞敏在2005年提出“人單合一”是海爾全球競(jìng)爭(zhēng)商業(yè)模式的時(shí)候，就能看到其對(duì)于正在發(fā)生未來(lái)已經(jīng)有了深刻的洞見(jiàn)，這洞見(jiàn)不囿于組織內(nèi)部的變革，更是看到了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代中全球性商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)——競(jìng)爭(zhēng)力之源是創(chuàng)新的速度。個(gè)人的速度永遠(yuǎn)快于公司的速度，有競(jìng)爭(zhēng)力的公司一定是可以把每個(gè)人的速度匯聚成自己加速度的經(jīng)濟(jì)體。在層級(jí)組織中，個(gè)人速度的天花板就是上級(jí)，只有在網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)中，個(gè)人動(dòng)能和勢(shì)能才可以被無(wú)限釋放。公司要轉(zhuǎn)型成為平臺(tái)，員工就要轉(zhuǎn)變成創(chuàng)客。

1990年代，張瑞敏第一次到哈佛商學(xué)院講課時(shí)，私底下跟潘恩教授表達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)，“員工第一”。這在當(dāng)時(shí)的商界主流觀點(diǎn)來(lái)看，實(shí)屬離經(jīng)叛道。之后的20多年間，張瑞敏就基本上將離經(jīng)叛道進(jìn)行到底了。一直到今年3月份，他在哈佛商學(xué)院做公開(kāi)演講，喊話美國(guó)商界：只有做到“員工第一”，才能根治解決大企業(yè)病，千萬(wàn)不要讓組織成為個(gè)人自由的墳?zāi)?。第二天，潘恩教授拿著自己發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的文章《公司領(lǐng)導(dǎo)層的根本性錯(cuò)誤》再次和張瑞敏探討了“員工第一”的命題。他們?cè)谶@個(gè)命題上有著共識(shí)，區(qū)別在于潘恩在資本主義內(nèi)部找不到打開(kāi)未來(lái)之門的鑰匙，她只能把論域限制在領(lǐng)導(dǎo)力層面。

第三天，張瑞敏專程去哈佛大學(xué)拜訪了諾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者奧利弗·哈特（Oliver Hart）。這位不完全契約理論研究者的論域似乎和張瑞敏也有不同，哈特集中研究的是股東契約，張瑞敏在海爾實(shí)踐的范圍更廣，員工是他的變革理論的核心內(nèi)容。

潘恩和哈特的論域限制從側(cè)面反映了西方管理學(xué)界的兩難境地，也許這個(gè)兩難有主動(dòng)的色彩也有被動(dòng)的色彩，但可以看出，他們和張瑞敏的分野明顯。無(wú)論是張瑞敏前幾年提出的“每個(gè)人都是自己的CEO”，還是當(dāng)今的“創(chuàng)客所有制”，立足點(diǎn)都是喚醒員工對(duì)自己認(rèn)識(shí)。認(rèn)識(shí)自己的方法就是為自己樹(shù)立一個(gè)高質(zhì)量的市場(chǎng)目標(biāo)，努力到達(dá)。

企業(yè)即人，人即“員工”。在這個(gè)理念指導(dǎo)之下的公司，就變成了以資本（動(dòng)態(tài)的資本關(guān)系）為紐帶，以共同戰(zhàn)略為目標(biāo)的自由共同體。

在西方的幾種公司模式中，潘恩教授試圖找到海爾的對(duì)應(yīng)體，但是張瑞敏說(shuō)并不存在。海爾做的是一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，提供資金和服務(wù)，不追求控股模式。

“人單合一”的提出，既是時(shí)代的要求，又是競(jìng)爭(zhēng)的要求。從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)的社會(huì)進(jìn)化中，組織結(jié)構(gòu)不但被再造，原來(lái)封閉的價(jià)值鏈也得以打開(kāi)，用戶和組織可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)連接，這是“員工”和“用戶”實(shí)現(xiàn)“魚(yú)水不二”的技術(shù)前提?！叭R茵模式”下的“全體共治”無(wú)法解決“共創(chuàng)共贏”的問(wèn)題，而“共創(chuàng)共贏”恰恰是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的充分條件。

“共創(chuàng)共贏”也不再僅僅表述的是公司和用戶之間的關(guān)系，更是面向全體利益攸關(guān)方而言。公司作為保障各個(gè)利益攸關(guān)方的平臺(tái)，既要保持吸引資源的向心力，又要有讓各方主體保持獨(dú)立靈活的離心力，我稱之為企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“張力法則”。

“張力法則”之下，從前的同品類競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)鏈博弈、區(qū)域性擠壓都會(huì)因?yàn)橹黧w視角轉(zhuǎn)變?yōu)楣?jié)點(diǎn)視角后，產(chǎn)生全新的資源布局?！笆澜缇褪俏业难邪l(fā)部”、“世界就是我的人力資源部”、“電器變網(wǎng)器”，心中無(wú)敵，方是無(wú)敵。由此，我們可以清晰看到，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系發(fā)生了天翻地覆的變化，從前是“競(jìng)合”，現(xiàn)在就是“共創(chuàng)”，如此才能做到“共贏”。

如果說(shuō)越來(lái)越開(kāi)放的組織環(huán)境和始終如一的封閉組織結(jié)構(gòu)之間形成的管理的主要矛盾是時(shí)代矛盾的話，公司經(jīng)濟(jì)體的“領(lǐng)土”意識(shí)和公司經(jīng)濟(jì)體之間的相互依賴關(guān)系之間構(gòu)成的結(jié)構(gòu)型矛盾就是競(jìng)爭(zhēng)矛盾。“人單合一”恰恰同時(shí)解決的就是時(shí)代矛盾和競(jìng)爭(zhēng)矛盾。

第四章：自以為非

張瑞敏在十幾年前提出，實(shí)現(xiàn)“人單合一”有三個(gè)要求：觀念創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、企業(yè)文化。十幾年過(guò)去了，“人單合一”的模式日漸成熟，并落地開(kāi)花，我們?nèi)绻诮裉靽L試總結(jié)的話，“人單合一”的精髓就是“自以為非”的文化。

張瑞敏從砸冰箱那一刻起，就是在砸碎舊觀念，建立新觀念。文化對(duì)于個(gè)人而言是觀念，是行為模式，對(duì)于公司而言就是對(duì)自身和時(shí)代關(guān)系的認(rèn)知。日日是新日，日日是好日，這兩句禪宗中的機(jī)鋒正是反映了中國(guó)文化中帶有強(qiáng)烈自省求變的意愿。

幾乎所有的公司都把“創(chuàng)新”做為自己文化的第一個(gè)關(guān)鍵詞，或刷在墻面上，或做成橫幅掛在樓宇間，但真正創(chuàng)新者寥寥。究其根本，在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有看到“創(chuàng)新”是果，因在自身。凡“新”必有“舊”，當(dāng)你擁有那一刻，也便是陳舊的一刻。對(duì)于用戶需求實(shí)時(shí)在線的今天而言，新舊之別僅在毫秒之間。本來(lái)無(wú)一物，也是不再被任何所謂成就束縛，這便是面向創(chuàng)新的混沌初開(kāi)。

與其說(shuō)“自以為非”是在否定自己，不如說(shuō)是在認(rèn)識(shí)自己。創(chuàng)業(yè)34年的海爾，之所以能成為中國(guó)屈指可數(shù)的持續(xù)進(jìn)行管理創(chuàng)新的公司，就在于這家公司有著自以為非的文化和一直在認(rèn)識(shí)自己的使命感。

我們說(shuō)海爾是一家極其特殊的公司，特殊之處就在于它的進(jìn)化既不是管理驅(qū)動(dòng)，也不是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，更不是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，而是文化驅(qū)動(dòng)。“自以為非”既不獨(dú)屬于西方理性主義的產(chǎn)物，也不獨(dú)屬于東方悠久傳統(tǒng)，而是隨著時(shí)代之河的流淌，在實(shí)踐中不斷認(rèn)識(shí)自己后形成的價(jià)值觀，如胡泳教授所言“人間正道，自然得之”。

這也是海爾在大規(guī)模定制時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都是始終站在潮頭的奧秘。

對(duì)于想向海爾學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)型中的公司而言，需要看到文化是道，機(jī)制是德。文化往往是最先和外部環(huán)境發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的內(nèi)容，也是最先在員工個(gè)體身上體現(xiàn)出來(lái)的。在做公司橫向?qū)Ρ鹊臅r(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)海爾在方法論上領(lǐng)先的時(shí)候，其變革文化已經(jīng)進(jìn)入到了相對(duì)成熟期。這就是一家公司難以被復(fù)制的地方。

事實(shí)上，在公司模式上，除了“盎格魯-撒克遜模式”和“萊茵模式”之外，人們普遍認(rèn)為還存在一種東亞模式。但在近20年的兩次金融危機(jī)之后，以出口導(dǎo)向?yàn)橹鞯臇|亞模式早已支離破碎，韓國(guó)和日本大公司的迅速跌落便是最好佐證。中國(guó)公司在改革開(kāi)放40年的過(guò)程中，也一直在摸索自身的發(fā)展模式，但也無(wú)外乎“技工貿(mào)”（或者“貿(mào)工技”）和現(xiàn)在被資本驅(qū)使的互聯(lián)網(wǎng)公司的跑馬圈地，尚難說(shuō)有一個(gè)成型的、可以在參與全球競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)對(duì)外輸出整體價(jià)值體系和管理工具的模式。

“人單合一”正在肩負(fù)起這樣的使命，好消息是海爾在用“人單合一”整合GEA之后，效果顯著，也引起了西方管理界的普遍關(guān)注?！叭藛魏弦弧边€需要被更廣泛地輸出，在更多的外部公司轉(zhuǎn)型中取得效果?！叭藛魏弦弧币呀?jīng)取得了相當(dāng)?shù)母叨龋@個(gè)高度足以撼動(dòng)經(jīng)典的“盎格魯-撒克遜模式”和“萊茵模式”。但我相信，還會(huì)有更高的高度出現(xiàn)，那就是引領(lǐng)整個(gè)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。